指數資本:現在是專業FA最好的時代

指數資本:現在是專業FA最好的時代

(原標題:指數資本:現在是專業FA最好的時代)

時政微週刊丨總書記的一週(11月9日—11月15日)

2014年11月才成立的指數資本是一級市場FA的另類。無論是團隊規模、項目數量和質量都位於行業前列。在技術、消費和醫療三個長青賽道,指數資本在資產端和資金端都建立了很好的口碑和影響力。

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但一級市場對於這家FA機構仍是“聞其名者衆,知其人者少”。在公開演講、宣傳曝光並不鮮見的FA行業,指數資本顯得極爲低調,他們也鮮少參加各類市場化的排名。

“很不錯”是多位業內人士對指數資本的評價,若拋開明星項目深究,卻少有人管窺其特點。

指數資本目前超過一百多人的專業團隊,有三大另類獨特的核心能力贏得客戶信賴,成爲創業者喜歡且依賴的外部合夥人。

一是指數資本可能是國內全市場範圍內,對技術投入最大的一家FA,指數資本的技術系統後臺成爲業內神祕的業務賦能體系;二是整個團隊特別在意能否用層層可穿透的市場邏輯、方法論及研究成果打動客戶,提升和擴展客戶的認知邊界;三是能夠將一項原本普通的融資行爲升級爲跨市場、跨產業、跨國家的戰略性交易機會,爲客戶帶來超預期價值。

這些獨特的體系和能力,來源於指數資本內部的一個清晰且明確的價值主張:首席增長官(CGO)。


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首席增長官,不是一個簡單概念,而是一個多維度可量化的體系,內化爲指數資本每個團隊成員服務客戶的自驅動力。在指數資本內部,推動客戶業務增長的使命感和價值情懷,遠超過完成一項交易本身帶來的成就感。CGO體系和模式,超出了普通FA的能力邊界和思維眼界。

用資產管理的思維做FA,是指數資本從創立第一天就確立的思維方法。市場不需要多增加一家FA公司,但一定需要提供獨特價值和服務的FA。

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值得一提的是,指數資本是在業內較早放棄TMT組織架構分類的綜合性投行,重新歸類劃分爲技術、消費和醫療三個長青賽道,並開始收穫了新方法論的果實。

在技術賽道,指數資本基本覆蓋了2B市場裏頭部的企業服務項目,在該細分賽道具有絕對領先的地位。

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在消費和醫療賽道,指數資本能夠跨市場、跨產業、跨國家去發現交易、推動交易,爲客戶帶來了超預期的戰略增長。

過去五年,中國創業市場融資環境發生了根本性逆轉,從項目追逐資金演變爲資金追捧優質資產,背後是更深刻的底層供需發生了轉變。這直接導致了,FA依靠信息不對稱優勢、依賴CFO角色承擔的優勢,已經無法滿足和適應市場需求。

指數資本的思維方式、能力體系和自驅動力,緊跟並完全適應了全球市場和中國市場的急速變化。

近期,指數資本三位合夥人田東昇、王建華、宇文磊在接受36氪專訪時,針對近期一級市場大環境的變化、FA行業發展的預判,以及其內部應對變化的新戰略,一一做了分享。

與指數資本的對話並不容易,比起講述具體的案例,他們更願意分享對於行業趨勢和企業內核的思考。在變化多端的環境中,與其相信個人的能力,指數資本顯然更相信組織和方法的力量。這似乎可以總結爲指數資本最鮮明的一個特點:在極度依賴個人判斷的創投行業裏,他們始終在探索和匯聚足以成就一家長青資產管理機構的體系力量。

對話要點包括:

1.中國經濟從流量紅利、運營紅利,走到了技術紅利資本化的時代。未來5-10年,新晉上市的項目中將有50%以上公司是由硬核驅動的。

2.FA行業本身已從1.0的信息匹配、2.0的CFO,向3.0的CGO升級。是否能切實驅動企業增長,將成爲未來FA競爭的核心差異點。

3.指數資本所理解的增長包含四個環節:“組織-運營-財務-資本”。圍繞四維一體爲企業賦能,幫助企業聚焦關鍵能力,撬動關鍵資源,驅動關鍵業務實現指數級增長。

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△指數資本創始合夥人田東昇(左二),王建華(左一),宇文磊(左三)

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問:指數資本在一級市場做FA已經六年了,一路走來,對當下最大的感知是什麼?

指數資本:中國新經濟穿透流量紅利、運營紅利,走到了技術紅利資本化的時代。每一波紅利都會誕生與之相對應的公司,比如流量紅利時期的頭條,運營紅利時期的美團。近兩年市場最大的變化在於,流量紅利、運營紅利下的結構性機會變得越來越少,我們的判斷是未來5-10年,新晉上市公司將有50%以上都是硬核驅動的。

問:技術紅利資本化如何理解?

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指數資本:立足技術本身作爲核心複利線,持續解鎖市場需求,並不斷拓展市場邊界,擴大商業成果的公司將結構性涌現。一級市場和二級市場聯動看好的共識已然形成。

問:這種變化對現有的FA行業產生影響了嗎?

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指數資本:現在有三件事在急遽改變:第一,供需雙邊發生結構性變化。如果說,供給側是資產端,需求側是資金端,你會發現,最近與流量紅利、運營紅利相關的案子在大幅減少,與技術紅利有關的井噴式出現。第二,技術賽道投資人畫像加速泛化。這與供需結構的變化是匹配的,與其說一大批投資人選擇看硬核賽道,進入深水區,不如說是市場選擇了他們必須如此。第三,技術類項目交易週期變快。針對市場三大變局,FA的傳統打法,包括此前的TMT組織架構切割會加速進化,專業FA比的是組織結構、價值觀和文化的更快進化能力。現在是專業FA最好的時代。

問:有人認爲,FA的核心是撮合交易。從這一點上來說,不論是流量、運營,還是技術類的公司,服務融資交易本身看似並沒有太大的不同。

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指數資本:底層的方法學、體系是可以複用的,但在硬核理解深度上,差異非常大,很多判斷依據和經驗無法複用。無論是從出行到物流,從文娛到社交、消費,組織結構還是在TMT的大板塊裏做細分。但是,醫療、科技、企業服務對很多FA來說都是以前少見的,這需要極強的跨領域服務的融合能力。

問:從TMT擴展到科技、醫療,和以往被很多FA視爲創新的“擴品類”並不相同嗎?

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指數資本:有很大不同。技術底層的理解需要極強的專業背景,它不是簡單的模式驅動。比如,今天我們去接觸創新藥企業的時候,客戶會要求FA服務團隊中必須有製藥背景的人員,半導體公司的情況也類似,在以前這是不可想象的。

問:招對的人能解決技術紅利時代所帶來的問題嗎?

指數資本:只能解決非常小的一部分,要在新的環境下存活並勝出,一定是需要系統性的認知和能力。指數資本兩年前的組織破局迭代的優勢漸漸顯現出來,在消費賽道下的產業互聯網、醫療賽道下的科技醫療,分別建立了發現並推動跨市場、跨產業、跨國家的大型交易機會的能力。新冠疫情發生後,指數資本科技醫療團隊看到了被疫情衝擊後的市場失衡和需求,很快就爲客戶搭建了若干個大型交易機會,客戶在驚喜之餘對指數資本的專業服務更加信服。

問:指數資本的做法是什麼?

指數資本:我們一直以來的核心邏輯是:用資產管理的邏輯做投行業務。2019年開始,指數資本提出了一個面向未來的發展方向,即要致力於成爲企業外部的CGO(Chief Growth Officer)——首席增長官。

從CFO到CGO,FA升級3.0

問:驅動企業的增長,聽上去過於“性感”,不像是FA能夠做的事。

指數資本:這取決於你將FA視作一個多長、多大的生意。融資是相對低頻的,如何把低頻交易做成高頻服務,把短線價值做出長線價值,是我們始終在思考的問題,而CGO是這種思考的一個結果。

問:從簡單的信息配對,到後來出現精品投行。這些年,FA想做的事似乎越來越多了。

指數資本:在指數資本內部,我們把中國FA發展的進程總結爲3個階段:1.0更多的是在做信息匹配,因爲當時資本的信息極其不透明,2.0的本質是做企業外部的CFO,也就是把一家創業公司與資本相關的事情都包攬了。在CFO的價值主張下,出現了一大批開始注重服務的精品投行。

我們認爲,未來FA一定會升級到3.0,成爲企業外部的CGO。要像CEO一樣思考問題,具備創業者思維和同理心,才能夠去充分解決CEO遇到的問題。

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問:你們認爲,是否能夠真正成爲CGO會成爲未來FA競爭的關鍵嗎?

指數資本:是的。從目前來看,CFO體系下,頭部FA的競爭格局已經形成,能拉開彼此差距的服務已經非常少了。幾年前,指數資本幫助客戶去直接路演,很多FA都沒有辦法做。到今天,幫助客戶路演將逐步變爲FA的標配。比客戶對市場的理解更深更廣,能夠幫助客戶解決增長的痛點,這些都是專業FA要逐步建立的能力,要持續做組織進化完善能力的事。CGO是一個認知體系,是一個能夠解決問題的能力。當客戶習慣了CGO的服務體驗,自然就會成爲FA競爭的關鍵。

問:具體來說,CGO要如何理解?“增長”這件事,可以用哪幾個維度去拆分呢?

指數資本:圍繞“組織-運營-財務-資本”四維一體爲企業賦能,幫助企業聚焦關鍵能力,撬動關鍵資源,驅動關鍵業務,實現指數級增長。在這個過程中,指數資本不僅承擔Deal-Maker的角色,同時要以外部合夥人的角色,幫助公司制定長期持續的增長策略,發掘複利主線,助推企業實現指數級增長。

問:如何讓做慣了財務和資本的CFO,有能力去提升組織和運營呢?


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指數資本:舉個例子,圍繞組織力,我們會幫助企業去Review組織結構。一家公司做到1億美元、10億美元、100億美元時所需要的組織結構是完全不同的。我們也會幫CEO去梳理核心部門的關鍵崗位的人選到底強不強。去橫向對比他的同業競爭者,優勢和劣勢到底在哪裏。在這些基礎上,再去進行組織的進化和提升,是非常有章法的。


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同樣,圍繞運營,我們核心考量兩個要素:對內和對外。對內如何管理部門內和跨部門之間協作帶來的成本黑洞,提高人效。對外的核心是如何去持續評價客戶的LTV(用戶的終身價值)和CAC(單個用戶的獲取成本)之間的關係。

問:要完全做成CGO,指數資本具體的抓手是什麼?

指數資本:產業圖譜。差不多一年前,我們完成了產業圖譜中臺化的搭建,讓行研團隊的所有人可以根據負責的領域對它進行深度研究。

你可以把它理解爲不同產業全流程的九宮格。比如供應鏈,產業圖譜把它分成產前供應鏈和產後供應鏈,同時也能標註出不同模式,如協同雲工廠是一種、運營商是一種、B2B也是一種。在產業圖譜中,各條線是橫縱交割的,每一個交叉點都會產生對應的標的,每個標的都會存在一種競爭格局。

產業圖譜沉澱得足夠深足夠久,就會對產業有了認知複利。你會知道哪些是一級賽道,哪些是二級賽道。你會知道如何去評價一個標的,也會知道最好的標的在哪裏,更重要的是你可能比標的客戶更懂產業格局,擁有標的客戶不具備的產業視角。

問:指數資本自身的組織結構是否也發生了相應的調整?

指數資本:指數資本六年來花在組織進化上的精力是非常多的,我們相信體系的力量,相信組織的力量。指數資本的前臺根據賽道劃分,建立了若干個有很強市場捕獲能力的最小作戰單元。指數資本的CGO服務中臺,包括數據中臺、法務中臺和資本中臺,分別單獨拉出來就是很有競爭力的專業服務公司。技術系統後臺則立足數據和技術,爲業務體系化賦能。指數資本可能是國內市場的投行中,對技術投入最大的一家FA,已經完全是一家技術和數據驅動型專業投行。

問:隨着環境變化,指數資本今天的發展方向和2014年成立時是否已經發生了很大的變化?

指數資本:變與不變。指數資本一直在變的是組織。組織的進化要快,儘可能做到與市場的變化同步甚至領先。指數資本始終不變的是,從成立第一天就認準了一件事——用資產管理思維做投行。指數資本從沒認爲自己是精品投行,我們定位自己爲“全棧投行”,到今天仍然如此。所謂全棧,就必須要掌握更多的全棧融合能力。

我們的核心戰略一直以來就是兩句話:用資產管理邏輯做投行,用投行邏輯做資產管理。前者已經基本實現了,後者要求我們對資產的理解要非常深,然後去整合資金、人才等不同的資源,去進行管理,也就是我們提出CGO的深層思考。


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