硬性要求!任正非:華爲主管每年強制性10%末位淘汰

硬性要求!任正非:華爲主管每年強制性10%末位淘汰

(原標題:任正非:明年至少招8000名應屆生,華爲人才將分爲三類,主管每年強制性10%末位淘汰)

近日,華爲心聲社區頭條發佈了任正非對華爲戰略預備隊學員和新員工的講話,講話中稱,華爲的崗位將分爲三個類別:職員類、專家類、管理類。職員類別,也叫專業化崗位。這些崗位對年齡沒有限制,因爲有經驗,可以做到50-60歲,職級只有15、16級也可以,將來他們還會有工齡津貼、崗位補貼、質量補貼……第二類是專家隊伍,專家要快速適應社會變化,趕不上時代變化就會掉隊,華爲沒有收容隊。第三類是行政管理隊伍,主官和主管每年強制性10%的末位淘汰,即使全優秀也是硬性的,這樣纔有新的血液循環。

任正非還表示,研發每年會固定流動出一定比例的人員到市場、服務等各個口去,帶着技術去理解客戶需求。公司有允許員工在內部自由流動的機制。

此外,任正非近日在研發應屆生招聘座談會上的講話中指出,2021-2022年是求生存、謀發展戰略攻關最艱難的兩年,在公司聚焦的業務領域,作戰需強大的隊伍,要有足夠水平的兵力才能集中優勢兵力打贏“殲滅戰”。要敢於吸收國內、外人才,不拘一格降人才。我們有足夠的錢,足夠大的空間,容納天下英才,發揮他們的創造才華。

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無論是求生存,還是謀發展,人才最關鍵。2021-2022年是我們重要的戰略攻關年,戰略重心要壓到前端,不僅保持正常的研發預算,還會額外增加數十億美元的攻關經費投入。從戰略格局來看,我們要有一股“新流”進來,讓我們血管流着青春澎湃的血。明年的應屆生招聘人數至少擴大到8000人,但進來的一定是優秀的人。

以下爲任正非講話原文:

“你們今天桃李芬芳,明天是社會的棟樑”

——任總與戰略預備隊學員和新員工座談會上的講話

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2020年8月31日

很高興看到大家這麼有幹勁。當前我們處在一個比較困難的歷史時期,你們這些新員工能勇敢地加入到我們這支隊伍,與我們共渡難關,首先歡迎你們;第二,戰略預備隊的學員,無論將來你是上升還是下降,不要忘了自己必須努力,公司在這個歷史時期每年還拿出十幾億美元進行員工轉人磨芯的培訓,這本身就是一件不容易的事情。戰略預備隊的賦能,本身是培養將校的,但培訓與選拔都不一定是準確的,一時的落第,別灰心。古時,沒有這麼多落第弟子,就不能留下這麼多好詩。沒有落第的張繼,就不會有“姑蘇城外寒山寺,夜半鐘聲到客船”;沒有落第的王勃,就不會有《滕王閣序》;沒有被貶的范仲淹,就不會有“處江湖之遠則憂其君”、“先天下之憂而憂,後天下之樂而樂”;……黃埔、抗大的一期、二期、三期也是培訓缺少經驗,四期後比較突出。這次畢業評價未必全面,別計較,實踐中努力去。

我們可能會遇到想象不到的困難,但這也是一個最大的機會時期。大家想想,歷史上每個國家的崛起大多在轉折機會時期的危難時候,比如第一次世界大戰,奧匈帝國沒有了,但崛起了另外的國家羣體。我們處在動盪之中,首先要保持堅定不移的沉靜。今天你們在會上鼓掌,浪費了很多能量,這個能量以後要用於產糧食,鼓掌又不能發電。怎麼能發電呢?靠你們的聰明才智和實踐,要走到貢獻這條道路上來。鼓掌太多,容易造成個人迷信。在本職工作踏踏實實的努力,你可以大膽地發言你的工作意見,不熟悉的地方,多看、多聽。下車伊始哇啦哇啦只能在心聲社區上,不要對你的同事、領導說,以免浪費他們寶貴的時間,因爲你知之太少了。

一、華爲公司每個人都以踏踏實實做好自己本職工作爲中心,多產糧食。人力資源考覈機制對不同崗位有不同要求,沒有設年齡限制,關鍵看個人的能力和貢獻能不能適應崗位要求。

華爲的戰略定位就是一家商業公司,期望商業上能成功,沒有其他戰略定位。如果做其他方面,沒有能力就不可能成功。所以,我們收縮在一個合理的能力面上,在這個面上我們爭取能成功。

1、面對當前情況,每個人都要以做好自己的本職工作爲中心,我們二十多萬人,每個人的本職工作疊加在一起,就是一個完整的體系。

我們不需要每個員工都去閱讀公司的總戰略,不要關注太大的事情,“不在其位,不謀其政”,沒有處在一定的位置,讀了也不一定理解。如果天天跟你的主管高談闊論,他還可能在末位淘汰時給你穿小鞋。也許你是天才,但是他聽不懂。而且年輕人要多服從你的領導,多與你的團隊合作,踏實做好本職工作,小事做不好,怎麼能證明你能做大事呢?有大的想法,可以在喝咖啡時胡侃,若果聽衆都走光了,你是不是梵高呢?戰略是太複雜的問題,幾句話是講不清的,你積累到一定時候,一定會心領神會,一定有能力參與,今天還是踏踏實實做好本職工作,一步一步地爬上樓。

對於每個人來說,適應你的崗位,提高業務技能,搞好周邊協同關係,把本職工作做好,這纔是最重要的。既然你是偉大的天才,爲什麼不能把地下的“莊稼”種好一點?然後大家評一評,然後你跳一下,下次再種更大一點的“南瓜”,青蛙多跳幾次,就上田埂了。華爲公司的體制沒有限制人才,這次破格提拔很多都是入職1-3年的優秀人員,我們最重視第一次調整工資的人,特別是做出成績的,希望一次調整到位。優秀人才成長達到17-18級後,我們高層就不再管他的破土涌現、破格提拔了,他應該完全跟着正常體制去貢獻、接受考覈。因爲優秀人才在最基層的時候容易受氣,要適應當時的領導,他並不是元帥,不完全能慧眼識英雄,所以你首先要在這個環境中生存下來。如果你在第一個環境生存不下來,換第二個環境、第三個環境、第四個環境……,你的青春就全浪費了。還不如把“腳”用刀子削一削,適合這雙“鞋”,穿上“鞋”跑快一點,就跑出那個圈了。

你們應該好好去讀公司發佈的文件,包括總裁辦電郵。總裁辦電郵只是一個發言,不具有“法律”性質,也不是指令性的文件。有些公司文件你可能讀不懂,問問其他員工,請他吃頓飯、喝杯咖啡,他無意中就會告訴你一些“祕密”,因爲人在放鬆時最容易把能量釋放出來,所以叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”。如果你們想對華爲的管理有一些瞭解,就讀心聲社區包括跟帖,也可以讀黃衛偉和田濤的幾本書,基本代表公司內部的聲音。

2、華爲的人力資源考覈機制總體比較成熟,不同崗位有不同要求,總的來說,你必須發揮出自己的能量。

比如,2012實驗室的員工,不是要求你們要種多少“大米”、“小麥”和“土豆”,而是做好充分準備,才能去消化、理解客戶需求,才能對未來的技術方向作出貢獻。一是,希望你的微信朋友圈少一些吃伴、玩伴,要增加學者等世界上有獨特見解的人;二是,少玩遊戲,晚上和週末多看學術性文章和技術性文獻,趁燈塔還沒熄,多看看指路明燈。不要總是埋頭苦幹。你們要多學習,把自己“肚子”撐大一些,“肚子”大是指學問,不是指脂肪。真有學問了,纔會有獨到見解。

公司允許試錯,在評價成功和失敗的過程中,對從事未來工作的人主要是對過程進行評價,不完全是看結果,因爲失敗的項目中也會有優秀的人產生。如果有人登不上“珠峯”,在喜馬拉雅山腳就不能放羊嗎?放牧也是一種成功,這就是沿途下蛋。成功與失敗是相對的,特別是將來的人工智能等領域,可能只有世界第一名纔算成功,第二都不行。你在上一個項目不成功,不要緊,可以加入到別的成功團隊去,帶去了經驗和教訓,就會給成功團隊一種支持。我們不要對成功過於渴望,然後使自己挫敗感特強,只要盡到自己最大努力,就是成功了。

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3、將來我們的崗位分爲三個類別:職員類、專家類、管理類。

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第一個是職員類別,也叫專業化崗位。這些崗位對年齡沒有限制,因爲有經驗,可以做到50-60歲,職級只有15、16級也可以,將來他們還會有工齡津貼、崗位補貼、質量補貼……,保持一定的合理收入;職員類崗位採用絕對考覈,不涉及末位淘汰,你適合這個崗位就安安心心做下去,爲什麼要換個年輕的呢?爲什麼不能幹到六十、七十歲呢?都是用纖纖細手去敲鍵盤,又不是拼刺刀,只要力氣按得動鍵盤就行了。

第二類是專家隊伍,專家要快速適應社會變化,趕不上時代變化就會掉隊,華爲沒有收容隊。初級專家應該一專多知,做好本職的基礎上,再想別的;中級專家一專多能或兩專多能;高級專家要有場景化的合成作戰能力。比如,現在你說只懂1G、2G,那是要被淘汰的;如果你懂3G、4G,可以作爲師傅帶帶徒弟,完成產品線生命週期管理。我們已經跳到新領域來了,專家就一定要在這個領域裏搞明白。專家的工作方式與組織形式,要垂直循環,也要有橫向循環;垂直循環使你能知“天氣”,又能吸收“地氣”,一些做出突出貢獻的員工也容易在循環中冒出來,但是不適應發展的專家淘汰也快。讓優秀份子能浮上來,我們才能保護這個人才。大家都想做專家,那要有真本事,要去鍊鋼,多苦啊。是“拼刺刀”啊,拼不動“刺刀”,就要及時換崗位,找不到合適的崗位怎麼辦?年齡不是問題,看你個人的學習與實踐情況。

第三類是行政管理隊伍,主官和主管每年強制性10%的末位淘汰,即使全優秀也是硬性的,這樣纔有新的血液循環。大家也看到AT團隊改組的文件,任期兩年制,使用的方法是“君權神授”與“民主推舉”兩者結合起來,對AT成員的履責形成合理的制約。

所以,我們的崗位沒有對年齡限制,而是看你的能力和貢獻能不能適應作戰,如果只看年齡,我早就被淘汰了。當然,我們的退休機制也很寬鬆,公司已經有明確規定,帶病可以退休,允許保留一定的股票。如果你認爲自己病了,寫個報告給領導即可,不需要醫生證明,只有你最瞭解你,退休後把身體養好;如果你認爲自己還年輕,想奮鬥,那就好好學習,努力貢獻,一定要跟上隊,要有駕馭工作的能力,否則沒人會同情你。華爲不會對工齡實施保護,只是對你的貢獻進行保護。

二、戰略預備隊是選拔制,是一個轉人磨芯的過程。加強學習,加強自我激勵,不要過於在意一時成敗,只要堅持不懈地努力,“烏龜”也能追上“龍飛船”。

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1、戰略預備隊不能像大學一樣以培養爲中心,而是選拔制,包括有少量的淘汰。

戰略預備隊不可能把你們訓練成一個非常熟練的工程師,它只是一個起步,一個轉人磨芯的過程。經過基礎訓練以後,你可以去應聘自己有意向的崗位,進入那個領域以後,再去昇華,靠自己去深刻認識和理解。比如,5G場景化是一個新課題,我們高層和技術層都還沒有完全搞明白,現在敞開了一個機會窗,誰去搞明白,誰就有機會。我們很多樣板點都做了貢獻,有些文件是公開的,你們可以跟隨去閱讀,看看對你有什麼借鑑。

2、自我學習和努力是最重要的。

我們的戰略預備隊剛剛開始,黃埔軍校和抗大從來都是一期、二期、三期沒有第四期厲害,這不是學員的問題,而是管理層面的問題,早期的教官不知道如何管理好訓練環節。每天出操主要是進行一些隊列訓練,讓大家轉換一下精神面貌,調整一下身體與行爲素養的作風養成。

如果考試科目剛好不是你擅長的,考得不好,就證明你不好了嗎?不會!歷史上有很多沒有考上大學的人成爲天才,學歷低的人也能做出很大成績,歷史不能說明任何問題,關鍵在個人努力,在實踐中發揮出你的作用才能證明價值。一時的考試不能說明什麼,但總要有個過程;工作分配得不好,不等於將來你就不能冒尖。所以,預備隊成員不管將來是分到哪個班,“王侯將相寧有種乎”,沒有說落後的人將來一定不能做將領,我們不要因爲一時沒有跟上步伐就氣餒了。大家不要太在意這點,而是生生不息的自我努力。

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有人可能會跑得很快,有人稍微跑得慢一些,大家不要擔憂自己的起落,就是踏踏實實做好本職工作;也不要總去考慮人力資源應該如何激勵,更重要是關注自己如何把事做成,日夜想做好工作,成了以後,激勵隨後自動會跟上來的。雖然公司的官僚化還是有的,但沒有那麼嚴重,總體是開明、開放的,不會惡意壓制。

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3、自我激勵是最重要的激勵。

華爲公司最大的特點就是喜歡自我批評,一開會就講自己存在哪些問題,如果讓老員工自己表揚一下自己,說不出來。所以,如果領導沒有表揚你們,自己表揚自己不也行嗎?拿根胡蘿蔔刻一個榮譽獎章,在家裏給自己發個獎,“我第一,我第一,我真的是第一”。不要把自己一切寄託在他人的激勵上,不要太在乎別人怎麼評價,要在乎你自己怎麼做。

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如果在某次選拔中剛好沒被選上,別灰心,跟選拔老師的水平有很大關係。大家一定要有好心態,輸了就踏踏實實回去做工作,越是這種心態越容易成功,當你抱着一定要成功的希望,心中的雜質太多,反而不成功。

有人問:“在戰略預備隊收穫良多,精氣神得到了極大提升,能不能讓更多的人進來淬鍊一次?”我認爲,戰略預備隊是在心裏,是邏輯化的,而不一定是在物理形式,你隨時隨地都可以把自己當作戰略預備隊,在網上自學,自己鼓舞、表揚一下自己,刻個章貼在胸口上,不就預備隊了嗎?

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三、鼓勵新員工差異化成長,拉開差距,要具有基層實踐經驗和解決實際問題的能力。

1、新員工在學校讀書成績很好,但讀的是標準教材,成長整齊一般高。希望你們到了華爲以後,在差異化的學習上,要敢於拉開差距,承前啓後。

最近我們提拔的都是新員工,有破格提了三級,爲什麼?希望你們能差異化,不要瞻前顧後,你進步了是不會得罪周圍員工的。你又不是做領袖,領袖纔會把功勞都歸大家。

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我們處在新時期,又處在一個特別困難的時期,特別優秀的人才正在成長。我們的研發系統有九萬多人,如果能像西方公司一樣得到優質資源,就不需要這麼多人,或者作出更優秀的成績來,還能創造出更高價值,但是這個磨難會讓更多的英雄產生。你想想,美國一個文件下來,我們幾千個電路板要改板,更換零部件,算法也不一樣;剛改完,又要改到另外幾千塊板去;然後打擊變換了,又要改到另一種形式,幾千塊板的反覆迭代,有多少英雄豪傑啊!研發之所以沒有進行結構性改革,就是給他們一些寬鬆的環境,讓他們適應。我們看到這支隊伍在困難中變得更加有水平、更加堅強了,所以纔有信心跟你們聊天。

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“要讓打勝仗的思想成爲一種信仰;沒有退路就是勝利之路”,這是美軍馬丁·鄧普西上將的話。你看,我們高舉美國將領的話,向美國學習的精神並沒有因爲美國打擊我們而改變。

2、研發每年會固定流動出一定比例的人員到市場、服務等各個口去,帶着技術去理解客戶需求。

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如果市場不懂技術,怎麼與客戶溝通呢?新員工在研發工作的前兩年原則上不流動,第三年開始考慮這個問題。所以,希望每個人珍惜在研發的機會,完整地完成一個小合同、小項目,一定要有成功實踐經驗,你就有了決斷能力;有了研發經驗,然後走向市場,在我們和客戶之間的界面實踐,就可以放大你的認識和看法。如果你到市場以後發現自己就是一個純技術人員,不合適在市場成長,還可以迴流。公司有小循環、中循環、大循環,最典型的大循環就是餘承東、汪濤、陶景文……,當然,希望你是成功實踐纔回流,不要灰溜溜回來,因爲研發非常需要有戰略洞察能力的人來做領袖。有些研發主管沒有一線實踐經驗,不清楚前方狀況,如何去駕馭架構呢?他們需要補上這一課。

我希望你們年輕人將來就不要補這一課了,要像航母艦長一樣“之”字型成長。人永遠是一代比一代強,長江後浪推前浪。爲什麼老一代現在會比新一代厲害呢?因爲他們有基層實踐的經驗和解決實際問題的能力。既然你們已經來到華爲公司,也下決心在華爲公司幹,一定要了解這個公司的業務是什麼。

3、公司有允許員工在內部自由流動的機制。

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我曾專門針對員工的流動性對各級主管有過批評,要求各級主管要開放。戰略預備隊有一個班專門管員工流動,如果你跟主管合不來,或者崗位與你的能力、方向不一致,那你可以跳到這個班來進行培訓。這個班大概有9600個職位可供選擇,現在參加選擇的只有3000多人,所以你有機會選擇到適合發揮自己才能的地方去。允許員工自由流動,能解決平衡問題,這也是雙向的威脅。如果員工不努力工作,離開這個崗位,在另一個崗位也可能會被淘汰;如果領導沒有好好幹,下屬都走光了,他就是“空軍司令”,就會坍塌,想當官就要領導大家打勝仗,獎金多,大家都願意跟你幹。

我們已經開放流動機制,但是也批評了胡亂流動,今天想想這個崗位合適,明天想想那個崗位合適,那就蹉跎了歲月。你應該想到,自己最合適到哪一點,就盯着這一點持之以恆地發展,可能你就會成爲最好的你。有些人雖然不夠聰明,但是他矢志不渝做一件事,就有了很大的成功。

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四、心聲社區是羅馬廣場,鼓勵每位員工批評內部管理問題。允許批評,公司纔會更健康。

每位員工知道所在系統的問題,要敢於揭露矛盾、暴露問題,我們才能治理問題。敢於直麪人生,是每一個管理人員最重要的品德。博爾頓的新書《涉事之屋:白宮回憶錄》網上已有,你們可以看一看,站在美國的立場上,他是偉大的國家主義者,敢於把問題揭露出來,希望美國變好,雖然他的觀點我們不一定認同。

心聲社區就是一個羅馬廣場,你們可以穿着馬甲或實名去發言,公司高級領導都在讀跟帖,有些批評公司的人還得到了機會。因爲把存在的問題暴露出來,不等於否定。但是心聲社區的發言僅限公司內部問題,不準涉及社會問題;也不要指名道姓進行人身攻擊,因爲你的根據可能不是很充分,你知道某個人有問題,可以向道德遵從委員會、審計部反映。除此之外,心聲社區對管理問題完全是民主的。

最後,用毛澤東的一句話來作結束語:“世界是你們的,也是我們的,但是歸根結底是你們的”。你們今天桃李芬芳,明天就是社會的棟樑,這句話應該代表所有人的心願,一定不要辜負了這個時代賦予給你們的歷史使命。謝謝大家!

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2020年10月27日

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一、2021-2022年是求生存、謀發展戰略攻關最艱難的兩年,在公司聚焦的業務領域,作戰需強大的隊伍,要有足夠水平的兵力才能集中優勢兵力打贏“殲滅戰”。要敢於吸收國內、外人才,不拘一格降人才。我們有足夠的錢,足夠大的空間,容納天下英才,發揮他們的創造才華。

無論是求生存,還是謀發展,人才最關鍵。2021-2022年是我們重要的戰略攻關年,戰略重心要壓到前端,不僅保持正常的研發預算,還會額外增加數十億美元的攻關經費投入。從戰略格局來看,我們要有一股“新流”進來,讓我們血管流着青春澎湃的血。明年的應屆生招聘人數至少擴大到8000人,但進來的一定是優秀的人。

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第一,人力資源部要與戰略部門討論未來人才需求和人才佈局,提高人才佈局與隊伍結構管理的戰略性,這只是一部分,不是最重要的部分。各部門沒有這麼大的戰略洞察能力,不要花大量時間去調研部門的需求。在公司聚焦的領域上,只要看到國內、國外有合適的人才,先吸引進來,不受編制的限制。所以,最重要的是抓好面試。招進來的人做出重要成績,表彰時應包括“伯樂”一起表彰嘉獎。

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第二,重視人才的來源途經,多與業界大拿、優秀學校校長、世界大賽主席等溝通交流,擴大優秀人才的挖掘來源。這要作爲重點的重點去抓。將當前分散自循環的對外技術交流、對外技術合作、聯合實驗室,與人才招聘獲得等環節聯動起來,誰發現優秀人才就推薦,讓優秀人才更早地進入我們的作戰序列,讓技術合作與人才合作循環起來。創新人才招聘考覈模式。在合作中已經有突出貢獻的,不必再經過面試環節。面試是發現被面試人的優點,沿着他的優點去深入瞭解他。讓被面試人能用二十分鐘說自己,就是把自己的水平像論文一樣闡述一遍,然後針對他的優點提問,切忌跑偏來考察他、嚇唬他。

第三,關注海外博士和軟件人才的引進,善於發現有洞察能力的年輕人。國外軟件的教學方法與國內不一樣,我們需要從架構上優化我們的軟件工程。我們所做的工作已經接近前沿,領袖就是要具有洞察力。抓住當前時機,做好留學生入職,外籍學生可以加入國內或海外研究所,特別要關注東歐籍學生羣體在全球的成長與挖掘。可以引外籍博士來中國做博士後。外國學生包括了世界各人種、各國各民族。

第四,有些在國外沒有技術突破,也不是頂尖的人,但對所屬領域有着很深的理解力,對我們來說,也是我們需要的人才,可以拿着“手術刀”來參加我們“殺豬”的戰鬥。

二、如何識別出真正的人才,面試至關重要。我們要重視面試官的選拔和麪試過程,通過三年時間把面試達到先進水平。

人才是最關鍵的,面試是最重要的,你們要在文件中強調,在去年的基礎上如何改善面試水平。大家要解放思想,不要用教條的標準來約束面試。希望通過三年時間,將我們的面試達到一個先進水平,去年已做了一點,今年應該比去年做得更好。

第一,我們要選拔有開放思維和戰略洞察能力的人做面試官,不拘於他的出身和當前職務。面試官要在識別人才上有建樹,如果面試官看不清誰是苗子,如何能識別優秀人才呢?面試官的選擇,不要把年度、半年度的績效看得太重要。綜合考慮技術能力和人才識別能力,牛人才能識別、吸引牛人。今年比去年可以再提高面試官的標準及比例。面試官也要有責任心和積極性,面試官的面試成績作爲他績效考覈的一部分,也作爲晉升或專委會任職的一個資歷支撐。

第二,面試不要簡單地搞部門所有制,如果這個面試官有能力,就多面試幾個應聘者,即使應聘者不適合這個面試官的部門,可以列入公共需求裏。面試不一定全由我們公司的專家,也可以付費讓社會專家幫我們面試。

第三,培訓部要加大機考平臺建設,各個業務要提升考題水平,人力資源充分利用工具進行第一輪初選。沒有通過第一輪初選的個別人員,想面談,也是可以的。

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人力資源部全員要學習《一個被我們“嫌棄”了23年的數學天才,累死才知道他的價值》這篇帖子,陸家羲這樣的人才有很多,我們要思考如何能在我們公司產生一點這樣的人。有些人才有能力的潛伏期,可能短時間發揮不出作用來,我們要去觀察他是不是有能力。最典型的是艾森豪威爾,他在西點軍校的考試成績不好,是在一場戰爭中有建功纔沒有被淘汰,後面25年只升到上校;但在第二次世界大戰,他用了4年時間就升到五星上將。